创造500亿的价值机会 中国家电业亟需理性回归

 
        
7月下旬的南京有点怪, 几家当地报纸满是整版整版成篇累牍的电器销售广告, “激情狂降”, “1元家电”, 豪情大礼”, “买300送100”等夸张的促销字体充斥纸面, 足可以让普通的读者和家电业的业内人士一起感受到异常的氛围。

原来是国美南京开业。黄光裕先生率高管团队亲临南京, 在金陵饭店宴请制造业巨头与新闻传媒, 号称完成国美一级市场布局。7月23日, 酝酿已久的号称南京历史以来最惨烈的家电大战在新街口上演。国美南京旗舰店深夜开张, 采销中心总经理李俊涛先生手持对讲机现场指挥, 200米之远处有苏宁与五星的总部基地门店, 总裁们直接关注战情战况, 指挥价格跟进。数日之内, 战火纷飞, 打进去数百万元 (当然有许多部分要制造商担当)。

商家大战的背后, 厂家也是叫苦不迭。某品牌因为总裁参加国美的宴会, 其产品被苏宁作对折销售。众多厂家的总裁总监匆忙飞临南京, 亲自协调与苏宁, 五星的关系, 眼看产品被强行打折, 怨叹不已。南京大战, 让家电业的业内人士感叹不已, 感叹如此运作超出常规与理性。而竞争或冲突并未就此停留, 还在继续发展, 国美号称年内在南京要开到8家, 永乐新街口店年内将开出…

南京并非特例, 而仅仅是广泛中国市场的一个缩影, 北京, 武汉, 郑州, 青岛, 无锡都是如此。很快过去的2005和很快到来的2006, 中国家电业, 尤其是专业家电连锁零售业的发展与变化是, 还将是中国经济新闻的热点, 高增长与非理性是这热点现象中的两大突出特点。

惊人的增长

在2003年, 汉彬洲咨询评估专业家电连锁零售业可能是近年来发展最快的行业之一, 而后的2004, 2005的发展仍超出预期。专业家电连锁从2000年开始规模发展, 至2003年国美, 苏宁, 永乐, 五星与大中平均保持了每年近乎翻倍的速度增长, 五大连锁至2003年底总店数已达300多家, 年销售达400多亿元。至2005年底, 五大连锁总店数将达1000家, 年销售达900亿元, 五大连锁总计已占去国内电器消费市场近20%的市场份额, 在一些核心城市的传统家电市场(彩电, 冰箱, 洗衣机)已占去80%以上的份额。

随着家电连锁零售业的惊人发展, 黄光裕先生成就了个人的财富传奇。2004年底国美在全国拥有180门店, 到2005年8月底已有门店300多家, 至年底门店总数可达400家。“到2008年销售额将达到1200亿元, 在国内市场占有率将提高到10%~15%, 门店数量达到1000家以上” 黄先生如此壮语, 虽然这不可实现, 或风险过高, 但显示2006还要持续高增长。

可是, 如此下去好象有大的问题。

非理性的行业浮躁 除了专业人士谓”疯狂扩张将种恶果”之外, 非理性已经在多方面的行业行为模式上显现。 过于频繁（每周）与夸张（1元家电）的促销炒作极显行业浮躁。 在这里, 促销已经失去了传统营销手段的意义, 似乎已成为促成购买的必须条件。如此导致尴尬境地, 周一至周五的卖场总是空空荡荡, 只有成群的促销员在享用空调与影视效果, 顾客们总是等待休息日与节假日的促销, 打折与赠品成了默认条件。 如此真是苦了厂家商家, 穷精竭虑之后就会出些虚标高价打折促销, 虚设奖项虚假促销之类的非理性的招数了。

商家之间的对抗性竞争与冲突显示非理性。“做企业要走正道, 要有气量, 不能靠简单的、粗暴的行为来竞争。” 黄光裕先生在登陆南京的新闻发布会上言语激动, 指的是苏宁通过”重压”100多厂家破坏其登陆。黄先生的激动可以理解, 可是几大零售商之间的非理性对抗是普遍存在的, 范围远超出苏宁与厂家的沟通方式。 某家的新店开业, 遭遇某家对手的恶意破坏; 某两家临近对手发生冲突, 甚至于暴力, 等现象都时有发生。

厂商之间的对立与冲突的关系发展显示非理性。典型例子是2004年初格力与国美决裂式的冲突, 其实类似大大小小的不愉快每天都会有。7月底, 国美不满海尔对苏宁的促销支持与海尔发生冲突, 河南国美要求各连锁店将海尔促销员清理出场, 郑州海尔工贸以断货予以反击, 后经总部高层协调得以平息；8月初, 樱花厨具不接受苏宁的打折促销费用, 决定全线撤出苏宁。专业连锁对家电制造商的强势压榨导致厂商关系脆弱, 矛盾容易激化。汉彬洲咨询访谈了10多位家电制造业的总裁与销售总监, 普遍表示对专业连锁渠道的发展不悦。5月28日, 在北京举行的国内9大彩电制造商企业峰会上, 成立了国内市场委员会, 如何共同应对连锁零售商的发展成为一项重要议题。 快速开店, 狂热促销, 激情碰撞, 如此轰轰烈烈, 最终结果如何？最终结果显示行业发展的非理性, 不可持续性。

高风险的零售商 开店容易, 成功持续经营对于连锁零售商就不容易了, 业内人士估计连锁零售商平均20%以上门店处于亏损状态, 对于新开门店（一年之内）的亏损比例在30%以上。 越来越多的同城之内五大家之间的正面冲突, 简单的比价竞争会让毛利率更趋恶化, 盈利能力受挑战。最让黄光裕与张近东先生头疼的应该是企业的管理能力严重滞后于企业发展需求, 惊人的业务增长同时让组织与管理的复杂程度增长显得惊人, 这几家年轻的经过短时间快速招聘形成的企业组织远远不具备经营大型（数百亿）现代连锁零售企业所需要的管理体系与组织能力。如何应对, 在快速学习的同时, 只好让高速发展去掩盖自然存在的问题。

最终的企业经营风险会体现在现金流上, 从1亿到10亿, 到100亿, 这过程着实太快。 短短几年, 能积累的家底是有限的, 即使算上在资本市场上募集到的资金, 相对如此庞大的业务规模（尤其是2008愿景）也是有限的。业务模式的本质是不太需要快速拓展的资金, 但通常需要大量因样机与库存占用的营运现金。国美在2005半年报中批露流动负债高达52亿港币, 流动负债占总资产高达76%, 这对于半年销售收入78亿港币的零售业务, 专业分析师都会关注到非正常的流动负债水平, 至少需要深究。如果缺乏有效管理, 高增长背后的风险是巨大的。

苦恼的制造商 制造商的苦恼直接源自于渠道费用急剧上升导致的盈利能力下降。随着零售商规模扩大, 谈判的条件要求与强势程度在加剧, 看起来每年年度合同谈判都得要制造商在去年的基础上作出供价扣点, 费用支持或是其他繁多的附加商务条款方面的让步。2005年, 随着连锁零售商开店的脚步, 激增的进场费, 展台制作费, 促销员费用与各式促销费用普遍让各大制造商渠道费用预算超支。简单的价格竞争与同场叫卖模式增加了制造商想通过产品与品牌营销提升销售的难度, 同时其他需要发生的运营费用还要发生, 节省的空间有限。如此, 盈利自然随着国美苏宁的壮大一年不如一年了。所以, 原本微利（2%平均净利率）的中国家电业就想到如何共同应对连锁零售商发展, 甚至想到与哪家断绝关系, 想到自建渠道, 回到开专卖店的年代。 但是, 问题看起来不是如此可以解决的。

被欺骗的顾客 顾客需要价值, 即更便宜地买到更好的东西。铺天盖地的促销广告, 所谓”豪情大礼”, “惊爆价”, “价格盆底”和卖场里各式纷杂多样的价格标签无不在向顾客传递价值的信息。4月底, 国家发改委价格监测中心组织北京、沈阳、南京等10个大中城市价格监测机构, 对家电市场价格情况做了全面调查, 发现顾客被欺骗了。 2005相对2004家电产品价格没有降低, 有些品类, 如冰箱, 洗衣机与油烟机价格明显上涨。

其实无需监测机构的调查, 稍作逻辑推理, 就可以判断这样的结果了。顾客最终购买的价格取决于系统（制造商与零售商）的成本, 费用与利润的加总, 在系统的利润被同质化竞争挤压到极限, 顾客所能够买到的产品价格接近于系统的成本与费用加总。最终, 庞杂低效的物流体系, 随着零售扩张推动商业物业租金大幅上升, 过分的报纸广告, 周一至周五在店内闲置的营业员, 样机损耗, 水电费, 等等, 都要顾客买单。当零售商以强势把费用转嫁给制造商, 制造商在无奈之下只好加价销售了。在现模式中, 零售商只管叫卖, 而基本不管定价, 制造商决定在零售终端卖多少, 所以, 顾客只能被欺骗了。

顾客不仅仅只关心价格, 顾客购买电器通常需要愉悦的环境与服务, 后者在现零售商的模式下更加是无从谈起了。低毛利率与低成本扩张导致零售商通常选择相对条件较差的物业, 便宜的装修。平时没有促销, 所以通常不能去买电器。 等到休息日或节假日, 进去卖场, 人流拥挤, 气氛燥热, 满天促销海报, 价格标牌, 乱烘烘的感觉。然后就会遭遇训练有素的厂家促销员的倾力推销, 仿佛其他产品都不如他家的好。如果你想问一下隔壁的品牌有什么不同特点, 卖什么价格, 碰巧厂家促销员走开, 没有人能清楚告诉你。如此这般去买一件数千元的家电, 总是选择太难, 因为无论如何, 你都很难相信这样的选择是最值的。

为什么会这样？ 到底哪里出错了？ 汉彬洲诊断 ： 连锁零售商的低价值创造业务模式引导资源浪费

中国专业家电连锁零售的业务模式本质还不是一种零售连锁业务。传统零售业务的本质应该是通过向顾客提供更好选择产品的价值而获取利润, 今天的家电连锁零售的主要利润模式是通过向制造商提供产品销售场所而获得佣金与费用支持获利的, 至于如何向顾客提供选择产品的价值, 就交给制造商了。

所以开店成本, 展台制作, 样机, 促销资源, 安装与售后服务都由制造商提供, 产品选择与定价都由制造商决定, 自己就紧盯住扣点与费用。零售连锁的基本工作体系都尚未建立：如品类管理, 有些大连锁零售商连自己商场里卖多少个型号的产品都不知道； 如采购管理, 零售商销售的同一种产品在各地域分散采购, 向不同的供应商以不同的商务条款采购；如价格管理, 在上海国美店中一件3000多元的电器在深圳店中可能会卖4000多元。

这种交易场所提供商的业务模式在前期因为具有低成本快速复制的特点, 加上中国家电业需要专业销售渠道的背景催生了市场领导者的成功。可因为有限的价值创造能力, 这种业务模式在连锁化持续发展中的局限性与弊端就日益突出。门店数的持续衍生导致行业对门店资源投资效率急剧降低, 体现在2005年单店产出效率显著下降。门店资源过剩与同质化的竞争导致大量的系统资源浪费, 势必导致低价值创造的业务模式盈利岌岌可危, 势必加大零售商对制造商的要价, 导致紧张对立的厂商关系, 零售商更觉得需要通过规模优势获得争取佣金与费用的能力, 就要制中国家电制造商缺乏对渠道环境变化作出及时有效的应对

在过去的5年, 渠道环境已经发生了巨大的变化, 对某些品牌制造商而言, 专业连锁渠道已经占去销售收入的30%以上, 可是销售体系的设置基本上还是与5年前没有太大变化, 海尔还是这样的地区工贸体系, 格力还是这样的区域合资代理模式, 大家电还是自建分公司销售体系为主, 小家电还是以区域代理商体系为主。 产品销售还是严格进行区域管制, 地域间不能随意窜货, 可各地销售政策不一。

无论如何, 专业零售连锁还将持续发展, 5到10年内将占去国内家电市场40%以上的市场份额。可是家电业传统的在各区域设立多层级的庞杂的分公司或代理商的销售管理体系与专业连锁渠道的发展是不一致或是存在直接冲突的。在连锁零售渠道的营销费用投入需要通过原营销体系简化再造节省得出, 可现状是多花的花了, 原来花的一样没省, 又导致系统资源浪费。

行业缺乏系统有机整合 零售商的业务模式与定位造成了厂商关系的自然对立。制造商与零售商只有在谈判桌的点上接触, 每个制造商需要维护一个覆盖全国的庞杂的物流体系, 销售体系与顾客服务体系, 独立于零售商发展成熟的数百店的全国网络, 这两套网络目前几乎没有实现任何有机的整合优化。大量的人力, 库存, 沟通, 搬运等系统无附加值的工作产生在两套网络之间, 大量的出错与损耗发生, 都是对系统成本的巨大浪费。

那么, 到底应该怎么做呢？ 汉彬洲建议 ：从业于中国家电业应该是幸运的。持续上升的中国制造家电在国际市场的地位与份额和国内家电消费市场需求可以让人感受到一个成熟行业持续蓬勃生机的信心。对企业与个人, 都是成功机会巨大。汉彬洲咨询认为, 中国家电业存在巨大的价值创造机会, 中国家电业需要变化, 中国家电业可以变化。在这里, 汉彬洲咨询向中国家电业巨子认真进言：

家电连锁零售商 在领导持续发展的同时, 需要更加关注业务模式演变与管理体系发展。从低附加值的销售场所提供商业务模式向高附加值的专业零售商业务模式转变；发展专业零售连锁的管理体系与组织能力, 可持续能力对于多数连锁零售商而言远远比开店速度更加重要；开始与制造商协同建立系统效率优势, 从系统效率节省获得中投入更多资源提升顾客价值体验。

中国家电制造商  接受渠道变化的现实, 对营销体系作出变革应对。不要惧怕, 顺从家电连锁零售商, 开始领导与连锁零售商的协作价值创造模式, 支持零售商建立协同业务模式, 共同提升系统效率, 从系统效率节省获得中投入更多资源在产品与技术研发, 品牌营销等价值创造领域。

500亿元的机会  制造商与零售商的协同机会主要会体现在3方面： 1、供应链整合； 2、营销整合; 3、 销售模式再造。 可以通过物流网络资源与数据共享, 供应商与零售商实现高效生产与补货计划, 物流网络优化, 可获得巨大的库存效率提升, 物流成本降低; 零售商品类管理与制造商新产品研发与营销团队协同工作, 更好研究消费者需求, 高效管理产品营销计划, 可大幅提升产品效率；改变现由厂家促销员推销商品的销售模式, 直接可节省的成本接近销售金额的2%, 同时可获得巨大顾客满意程度的提升。

2005年中国家电消费市场达5000亿元, 理想的制造商与零售商的系统整合至少可以创造500亿元以上的价值, 体现在节省浪费与提升效率, 这样, 消费者可以真正以更实惠的价格获得更优质的产品, 获得更好的消费体验, 零售商与制造商实现持续的盈利增长, 制造商更有资源投入在核心能力发展上, 零售商更有资源投入在可持续的专业零售连锁管理能力的发展上, 这应该是中国家电业的理性复归。

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